任何一家公司要形成价格优势都不是轻而易举的，它必须将成本降到低于行业平均水平以下，而且价格越低，成本压缩的程度就越高。对于一个长途客运公司来说，压缩成本的途径并不多：提高载客率（即尽可能让每趟车坐更多的客人）、减少雇员及日常开支、优化运输线路、降低管理要求。这几种是我所看到的长途客运公司所采取的手段。俗话说，一分钱一分货，成本压缩了，服务质量不可避免地受到影响。这一点我是有切身体会的。

为了提高载客率，公司会减少发车次数、增加上客点，并想方设法在发车前让乘客先买票上车，甚至在上座率不理想的情况下，拖延发车时间。有一次我从纽约到华盛顿，因为之前没有查询发车时间，下午2点到了唐人街，被告知4点钟发车。于是我在附近找了一个咖啡馆坐到3点半让后买票上车。结果过了4点，一点动静都没有。后来看了一下他们的时刻表，原来是5点发车。那时我才明白，卖票人只是想让我先买票上车，因此谎称4点发车！更离谱的是，到了5点车还不走，直到又断断续续上了几个客以后，汽车才悠哉游哉地出站。

至于雇员和日常开支的问题，也很显然。据我观察，大部分客运公司都没有设立日常办公点。没有办公室，就不用雇职员，也可以减少日常开支。但为了卖出更多票，客运公司可能会在一些地点设立售票点。不过，这些售票点与客运公司间不会有太强的契约关系，他们只管卖票，根本不能为顾客提供充分有效的资讯。一家公司在波士顿的售票点和车站就设在一间小商店里，商店老板显然只顾代理售票，其他情况大多一问三不知。

相对而言，优化运输线路是可以理解的一种行为。因为如果客运公司单独发车中途不停，可能需要很高的成本，所以沿途设点落客本无可非议。问题在于，发车前公司没有给顾客明确的资讯，你根本不知道汽车会不会中途落客，以至于无法估计到达的时间。我曾经从纽约和华盛顿之间往返多次，却始终没搞清楚什么时候要经停费城，什么时候不停。

客运公司还通过降低管理要求，减少管理措施来降低成本。我就遭遇过一次。按照该公司的时刻表，我下午1点钟前赶到华盛顿唐人街，车虽然还在，却已经塞满了客人，车门前挤了好几个人，都根本上不去。于是乎客车提前15分钟就开走了。后面陆续赶到的大批乘客，被告知客车已走，要等5点的下一班车，都很恼怒。有个美国人说他们卖出的票太多了！我倒是觉得，不在于他们卖出多少票，而在于他们没有统计和控制要坐车的人数，导致座位不够，且没有后备客车可用。相比之下，在华盛顿的另一次遭遇却迥然不同，因为客车没上满人，延迟了10分钟才发车。其实，无论哪一种情况，只要客运公司能够强化管理，都是能够避免的。

由此可见，当前美东客运公司采取的压缩成本措施均影响了客运质量，在一定程度上损害了消费者利益。长此以往，华人客运公司在消费者中的口碑必然受到影响，最终损失的只能是客运公司本身。

事实上，企业竞争优势来源于多个方面，成本优势并非唯一。任何一个行业的任何一种业务，其价格都存在一个底线，当价格打破了这个底线，服务质量必然受损，公司盈利也会受到牵连，正如目前的美东华人客运市场一样。此时，成本优势不再是竞争优势的源泉，公司需要实施歧异化战略获取优势。所谓歧异化战略就是提供不同于同业竞争者的服务，或者是创新性的业务，或者是针对更为细分的市场群体等。对于客运公司而言，他们可以通过提供特色服务、提高服务质量等措施争取客源，从而摆脱对价格唯一依赖的现状。大部分的顾客还是愿意多花一点钱，享受更为优质、可靠和安全的业务。

此外，客运公司间的合作、联盟也可以塑造竞争优势。例如两三家客运公司联手开发一条长途路线，贯穿美东地区的主要城市，就可以为乘客提供更为方便的服务，避免中途购票换乘等麻烦之事。可惜，我在美国期间耳闻目睹的却只有华人客运公司之间的竞争，而没有合作，并且这种竞争已经扩展到市场领域以外，甚至引发社会问题，见诸报端。总的来说，这样的局面绝对不利于整个华人客运行业的发展。客运公司应该致力于行业合作、形成一个对华人有利的客运市场。

不知道从什么时候开始，在美国，“Made in China”成为廉价品的标签。有人戏称，只要有华人进入的行业，其产品价格就会迅速下滑，价格优势很快成为决定企业表现的竞争优势。餐饮、电器等行业都是绝好的例证。长途客运行业也正在印证这一点。不过，从餐饮市场的经验看，拥有价格优势的企业并不一定就可以运营得很好：由于价格低廉，经营餐馆的华人虽然付出了辛勤劳动，却挣不了几个钱。究其原因，还是“薄利多销”的心理作祟，这种经营理念很容易导致同行恶性竞争，出现长途客运业的情形。笔者认为，美东华人长途客运业要跳出“价格优势唯一”的怪圈，发掘价格以外的竞争优势。(来源:侨报 作者:郭沛源)